POUR LE DG

Le Défi que vous Vivez

Vous subissez les événements plutôt que de les façonner.

Un environnement qui défie les stratégies traditionnelles

Les études récentes confirment cette réalité. Le rapport 2023 du Forum Économique Mondial indique que 80% des dirigeants anticipent une augmentation de la volatilité et des risques systémiques dans les prochaines années. Pourtant, la majorité reconnaît que leurs outils actuels de détection restent insuffisants.

Votre responsabilité première est d'assurer la pérennité de votre organisation dans un environnement de plus en plus imprévisible. Vous constatez plusieurs difficultés concrètes dans l'exercice de cette mission.

Vos décisions stratégiques s'appuient sur des données souvent incomplètes ou tardives. Les rapports que vous recevez décrivent généralement ce qui s'est déjà produit, rarement ce qui pourrait advenir. Cette réalité limite votre capacité à anticiper les tournants stratégiques et à positionner votre organisation en conséquence.

Vos équipes sont compétentes et dévouées, mais elles fonctionnent souvent en silos. L'information circule mal entre les services, ce qui retarde la détection des signaux faibles. Un changement réglementaire détecté par vos juristes met des semaines à remonter jusqu'à la direction, alors qu'il impacte immédiatement votre stratégie.

Vos processus de planification, conçus pour un environnement stable, peinent à suivre le rythme des transformations actuelles. Votre plan stratégique devient partiellement obsolète avant même d'être fully déployé. Les ajustements nécessitent des réunions, des validations hiérarchiques et des modifications budgétaires qui prennent trop de temps.

Vous observez que votre organisation réagit aux crises plutôt qu'elle ne les anticipe. Les alertes arrivent souvent trop tard, lorsque la situation nécessite déjà une intervention d'urgence. Cette réactivité permanente épuise vos équipes et génère des coûts supplémentaires.

Vos systèmes de veille et d'analyse, bien que sophistiqués, capturent principalement les informations attendues. Ils peinent à détecter les signaux faibles émergents en périphérie de votre secteur d'activité. Ces signaux, pourtant, annoncent souvent les disruptions les plus significatives.

Enfin, vous constatez que les formations et outils traditionnels en gestion des risques aident à gérer l'incident, mais peu à le prévenir. Ils se concentrent sur la résolution de problèmes connus plutôt que sur la détection de dangers naissants.

Ces défis ne remettent pas en cause votre leadership ni la qualité de votre organisation. Ils révèlent les limites des modèles de gestion conçus pour un monde plus prévisible. Votre rôle exige aujourd'hui de nouvelles capacités pour naviguer dans un environnement complexe et mouvant.

Notre Réponse (pas une solution, une capacité)

Cultiver des capacités, pas apporter des solutions

La Péricologie ne vous propose pas une nouvelle méthode de prévision, ni un scénario miracle pour contrôler l’incertitude. Cela n’existe pas.

Elle vous aide à développer une capacité collective :

• Celle de sentir les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des crises.

Cette capacité ne repose pas sur des intuitions ou des talents individuels. Elle s’appuie sur trois leviers concrets, directement inspirés de ce que les systèmes vivants font depuis des milliards d’années :

1. Élargir votre vision stratégique au-delà des indicateurs classiques

   Les tableaux de bord financiers, les rapports de performance ou les études de marché mesurent ce qui s’est déjà produit. Ils ne détectent pas les ruptures naissantes.

   Notre approche consiste à mettre en place un réseau de capteurs humains, des collaborateurs positionnés ou sensibles, capables de percevoir les tensions latentes :

   - une baisse de moral non mesurée, une rumeur client récurrente, une friction entre équipes, une hésitation dans les décisions opérationnelles.

   Ces signaux sont souvent informels, non quantifiables, voire jugés « subjectifs ». Pourtant, les recherches en gestion de crise montrent qu’ils précèdent systématiquement les grandes ruptures. Hervé Lesca et Nicolas Lesca, dans Gestion de l’information et de la communication en situation de crise (2010), démontrent que plus de 90 % des crises majeures étaient précédées de signaux faibles ignorés.

2. Remplacer la planification rigide par une stratégie évolutive

   Un plan stratégique de trois ans est utile pour aligner les équipes, mais il devient obsolète dès que l’environnement change, ce qui est désormais la norme.

   Plutôt que de chercher à tout prévoir, nous vous aidons à créer les conditions pour que votre stratégie s’adapte en continu. Cela passe par :

   Des expérimentations à petite échelle, testées en conditions réelles,

   Une sélection des initiatives qui fonctionnent, inspirée des principes de l’évolution (comme le décrit Henry Mintzberg dans The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994),

   Des principes d’action simples (ex. : « Prioriser l’apprentissage sur la performance à court terme ») plutôt que des objectifs fixes.

   Ce n’est pas de l’improvisation. C’est une démarche structurée d’adaptation continue, où la stratégie émerge de l’action, pas d’un document.

3. Instaurer un comité de veille sensorielle

   Vos comités exécutifs sont excellents pour piloter l’existant. Mais ils sont rarement conçus pour détecter l’imprévisible.

   Nous co-construisons avec vous un comité de veille sensorielle, composé de profils cognitivement diversifiés :

   Un représentant terrain,

   Un expert technique,

   Un client ou partenaire,

   Un profil éthique ou sociétal,

   Un analyste de données.

Ce comité ne gère pas les opérations. Il a une seule mission :

• Scanner les signaux faibles, interpréter les dynamiques émergentes, et proposer des micro-expérimentations stratégiques.

Cette approche s’appuie sur les travaux de Scott Page (The Difference, 2007), qui montre que la diversité cognitive améliore la capacité d’un groupe à résoudre des problèmes complexes, bien plus que l’intelligence individuelle de ses membres.

En résumé

La Péricologie ne vous donne pas de réponses.

• Elle vous donne les moyens de poser les bonnes questions, plus tôt.

• Elle ne prétend pas éliminer l’incertitude.

• Elle vous aide à y naviguer avec plus de clarté, de fluidité, et de confiance.

• Et surtout, elle ne transforme pas votre organisation en une machine plus performante.

• Elle vous aide à en faire un écosystème capable de sentir, s’adapter, et apprendre, comme le font les systèmes vivants depuis 3,8 milliards d’années.

Ce que nous Proposons

Renforcer la capacité de votre organisation.

Notre intervention se concentre sur le développement de votre capacité à anticiper les risques stratégiques. Voici ce que nous vous proposons concrètement :

Diagnostic initial

Nous commençons par évaluer votre situation actuelle au travers de trois dimensions :

• Votre couverture des zones de risque stratégiques

• Vos processus de détection des signaux faibles

• Vos mécanismes de décision face à l'imprévisible

Cette évaluation dure deux semaines et s'appuie sur des entretiens avec vos équipes dirigeantes et l'analyse de vos dispositifs existants.

Accompagnement personnalisé

Sur la base de ce diagnostic, nous co-construisons avec vous un programme adapté à vos défis spécifiques. L'accompagnement comprend :

• La mise en place de protocoles de vigilance périphérique

• L'installation de mécanismes de coordination adaptative

• Le développement de rituels d'apprentissage post-événement

• La création de tableaux de bord de suivi

Transfert de compétences

Notre objectif est votre autonomie. Nous formons vos équipes à :

• Identifier et interpréter les signaux faibles

• Activer les protocoles appropriés

• Capitaliser les apprentissages

• Faire évoluer le système d'anticipation

Modalités pratiques

L'intervention se déroule sur une période de 3 à 6 mois, selon l'ampleur de vos besoins. Nous travaillons en étroite collaboration avec votre comité de direction et les responsables opérationnels concernés.

Nous fournissons une documentation complète des protocoles mis en place et formons vos équipes à leur utilisation et leur évolution.

Nos propositions s’appuient sur des concepts rigoureux, documentés et vérifiables :

• La résilience écologique (C. S. Holling, Resilience and Stability of Ecological Systems, 1973),

• La stratégie émergente (H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994),

• L’intelligence collective en contexte de crise (K. Weick & K. Sutcliffe, Managing the Unexpected, 2001),

• La diversité cognitive comme facteur de robustesse (S. Page, The Difference, 2007).

Le Programme

Percevoir, s’adapter et apprendre face à l’incertitude.

1. PHASE 1 : Diagnostic du Biome Stratégique (SEMAINES 1-3)

   Objectif : observer comment votre organisation perçoit et réagit aux signaux d’alerte.
   Nous ne réalisons pas un audit de conformité ou de performance. Nous cartographions les flux d’information, les points de blocage, les profils qui détectent les tensions avant les autres, et les mécanismes de décision face à l’imprévu.

   Déroulement :

   Rencontre avec les membres de votre comité de direction pour cartographier les processus décisionnels existants

   Analyse documentaire de vos dispositifs actuels de veille et d'alerte

   Identification des personnes clés qui, par leur position, détiennent une vision périphérique naturelle

   Évaluation des canaux d'information formels et informels

   Livrable : Une cartographie des capacités de détection existantes et des angles morts identifiés.

2. PHASE 2 : Installation des Dispositifs (SEMAINES 4-7)

   Objectif : Renforcer la capacité de votre direction à percevoir ce qui émerge à la périphérie de votre champ d’attention. Ce comité n’est pas une nouvelle instance bureaucratique. Il s’agit d’un petit groupe choisi pour sa diversité cognitive :

   - profils techniques, terrain, clients, éthique, innovation.

   Il se réunit brièvement à intervalles réguliers pour partager ce qu’ils perçoivent, sans jugement, sans hiérarchie.
   Nous vous aidons à définir ses règles de fonctionnement, ses canaux de remontée et ses rituels de partage.

   Déroulement :

   Constitution d'un réseau interne de vigilance avec des volontaires de différents services

   Mise en place de procédures légères de signalement des observations inhabituelles

   Définition conjointe des critères de pertinence pour filtrer les informations

   Installation d'un tableau de bord partagé pour visualiser les signaux remontés

   Livrable : Un dispositif opérationnel de remontée et de visualisation des signaux faibles.

3. PHASE 3 : Expérimentation et Apprentissage (SEMAINES 8-10)

   Objectif : Remplacer la dépendance aux plans rigides par des principes opérationnels partagés, applicables quelle que soit la nature de la perturbation.

   Déroulement :

   Mise en situation sur des signaux réels détectés par le réseau

   Observation des processus de décision en situation d'incertitude

   Ajustement des protocoles en fonction des retours d'expérience

   Formalisation des apprentissages collectifs

   Livrable : Un premier retour d'expérience sur l'efficacité des dispositifs mis en place.

4. PHASE 4 : Automatisation et Pérennisation (SEMAINES 11-12)

   Objectif : Faire en sorte que chaque perturbation, même mineure, devienne une source d’ajustement collectif. Après chaque événement imprévu, un court rituel (15 à 30 minutes) est facilité. Il ne cherche pas de responsable.

   Déroulement :

   Formation des responsables internes à l'animation du réseau de vigilance

   Finalisation des procédures et des outils

   Définition des indicateurs de suivi de la performance du dispositif

   Plan de transition vers une gestion interne autonome

   Livrable : Un dispositif pérenne et autonome de vigilance organisationnelle.

Durée et Investissement

Ce programme ne promet pas d’éviter toutes les crises. Il vise à ce que, lorsque l’imprévisible survient, votre organisation ne soit pas prise au dépourvu, non pas parce qu’elle l’aura prédit, mais parce qu’elle aura appris à sentir, s’adapter, et tirer les leçons de chaque expérience.

Cette démarche exige une volonté réelle d'écoute et d'expérimentation. Les résultats dépendent largement de l'engagement de l'organisation dans ce processus d'apprentissage collectif.

Il ne demande ni technologie coûteuse, ni réorganisation profonde. Il part de ce qui existe déjà :

• Les personnes, leurs perceptions, et leur capacité à agir ensemble.

Ce que ce programme n’est pas

• Ce n’est pas une formation standardisée.

• Ce n’est pas un audit de conformité.

• Ce n’est pas une promesse de zéro incident.

• Ce n’est pas un remplacement de vos outils techniques existants.

Ce que le programme exige de votre organisation

Engagement humain :

• La disponibilité de votre part et de celle de vos équipes dirigeantes pendant toute la durée du programme

• L'implication active d'au moins dix personnes issues de différents services

• L'ouverture à remettre en question certains processus établis

Engagement temporel :

• Une implication estimée de une demi-journée à deux jours par semaine consacrée au suivi du programme

• Des réunions de travail régulières avec les équipes opérationnelles

• Du temps dédié à l'expérimentation des nouveaux dispositifs

Ce que le programme ne garantit pas

Nous ne promettons pas :

• La disparition des crises sociales ou organisationnelles

• La détection de tous les signaux faibles

• Une transformation culturelle rapide et complète

• Des résultats quantifiables dans des délais courts

Principes de fonctionnement

Transparence :

• Toutes les observations, analyses et recommandations sont partagées en temps réel avec votre équipe.

Adaptation :

• Le programme s'ajuste en fonction de vos contraintes spécifiques et de votre contexte organisationnel.

Progressivité :

• Chaque étape construit sur la précédente, sans rupture brutale avec vos pratiques actuelles.

Pérennité :

• L'objectif est de vous rendre autonome dans la gestion des capacités d'anticipation, sans dépendance externe.

Conditions de réussite

Les organisations qui tirent le meilleur parti de ce programme sont celles qui :

• Reconnaissent leurs limites actuelles en matière d'anticipation

• Acceptent que l'amélioration soit progressive et parfois non linéaire

• Considèrent l'anticipation comme une compétence collective à développer

• Assument la part d'incertitude inhérente à tout processus d'apprentissage

Engagement financier :

• Un investissement correspondant au temps de travail interne mobilisé

• Les frais liés à l'accompagnement péricologique

• Les éventuels ajustements organisationnels identifiés ensemble

• Nous expliquons en détail ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas avant tout engagement.

Pour aller plus loin

Notre réponse : développer une capacité, non apporter une solution.

Si cette approche résonne avec ce que vous observez sur le terrain, alors la Péricologie pourrait vous intéresser. Non comme une solution, mais comme un cadre de réflexion, d’expérimentation et, éventuellement, de co-construction.

Prenez quelques minutes pour nous décrire votre situation.

✍️ QUESTIONNAIRE :

1. Quand avez-vous identifié votre dernière menace disruptive ?

   Avant qu'elle n'impacte vos résultats

   Quand elle a commencé à impacter

   Quand elle était déjà critique

2. Comment vos équipes réagissent-elles à l'imprévisible ?

   Adaptation immédiate sans réunion

   Coordination rapide après briefing

   Attente des instructions

3. Vos processus d'innovation sont-ils…

   Organiques et émergents

   Structurés mais flexibles

   Rigides et planifiés

📩 Formulaire de contact

Pas de spam. Juste une réponse utile.

Il ne vous engage à rien.

Il vous donne une réponse utile.

Email

contact@pericologie.com